公益團體自律聯盟／捐款增加、組織成長，錢還是不夠用？財務風險出在哪？

「我們組織，缺錢。」 這可能是許多公益組織最熟悉的困境。

服務需求一直增加、人力一直不足，募款要做、專案要執行，卻總覺得帳目上沒有足夠的錢可以放心往前走。

自律聯盟陪伴不同公益組織走過財務困境的歷程，我們慢慢發現，「缺錢」，有時候並不只是收入不夠。 

有些組織是錢進來了，卻不知道怎麼管；有些組織是因為快速成長，原本靠一個人撐住的工作方法開始失效；有些則是事情做太快，財務管理和內部制度還來不及跟上。

換句話說，財務風險不一定等到帳上「沒錢了」才發生。很多時候，財務風險藏在組織每天「一邊做決策（哪個項目該花錢）、一邊努力募款」的過程。  

情境１：缺乏基本財務觀念，支出、記帳沒有清楚流程

以 A 組織為例，他們長期做在地服務，但是多年來都用「土法煉鋼」的方式進行財務管理。例如，在支出一筆款項時，應該蒐集什麼帳目或憑證，缺乏基本概念；組織過去十多年的稅務資料，也散落在不同地方。

直到逐筆檢視財務，才發現過去帳務中的「未結轉金額」（年底處理帳務時對不起來的款項），竟然是因為組織一開始開帳方式（帳務登記）就出了問題。 

📕 需要思考和面對的風險問題：

• 組織的請款、核銷等基礎財務工作，有清楚的運作方式嗎？
• 除了做好服務，我們有準備好「管理」一個組織了嗎？

💡 小提醒：重點不是要求組織一次建立一套複雜的財務制度，而是從「基本流程」開始（如請款、核銷等工作）有清楚的運作方式，讓制度慢慢成為支持工作者的工具。 

情境２：員工離職缺乏交接盤點、重要資訊被帶走

B 組織是一個在地經營十多年的小型組織，經歷治理層無法有效運作與勞資糾紛的混亂期，有經驗的工作人員全數離職，最後僅剩年資均未達 1 年的新進夥伴接手處理，許多組織重要資料都不知去向。 

當工作者離開後才發現：原本存在某個人腦中的資訊、某個抽屜裡的單據、某臺電腦裡的檔案，可能都是組織的重要資產。幸好，這個組織是自律聯盟的會員，部分財務公開資料都有上傳至聯盟平臺，仍能重新找回，才有機會逐步重建組織的財務資訊。 

📕 需要思考和面對的風險問題：員工離職了，維持組織運作的重要資產還在不在？

💡 小提醒：員工離職不只是人事問題，同時也是財務風險：誰手上有什麼資料？哪些帳務尚未完成？哪些單據需要交回？組織帳號、印章、系統權限是否需要清查？這些看似是行政小事，其實都關係到組織能不能把離職員工留下來的工作接起來。 

情境３：當組織成長，卻唯有一人主責財務與行政

C 組織正經歷快速成長，原本由創辦人之一的夥伴，獨自負擔行政與財務工作。然而組織不會永遠這樣發展就可以。因為當組織開始成長，但是組織內部「支持彼此」的方式沒有跟著前進的話，風險就會集中、風險就會出現。

組織隨著募款收入增加，服務需求也增加，這一位夥伴不可能同時成為所有財務工作的唯一承擔者；委外記帳士也不可能替組織承擔管理決策的責任。

📕 需要思考和面對的風險問題：

• 組織能不能多一個人一起分擔工作？
• 組織內有沒有一個可以真正接手主責財務管理的角色？

💡 小提醒：財務問題並不是找一個外部團隊「把財務整理好」就結束，財務管理必須回到組織自己身上；財務管理不只是「把事情管好」，也必須要從一開始就思考：如果今天最熟悉這些事情的人不在，組織還能不能繼續運作？ 

情境４：組織擴大後，出現跨據點的金流、物流內控需求

Ｄ 組織的創辦人，過去長期親自建立、經營組織的網絡關係。隨著年齡漸長，雖然逐漸授權給募款與行政夥伴，但隨著組織擴大、據點增加，跨據點的金流、物流等事情也變得更加複雜。此時組織最需要的調整，是把總帳拉回總部，同時重新思考創辦人與接手夥伴之間的信任關係。  

📕 需要思考和面對的風險問題：

• 當組織擴大，總部是否知道各據點的錢怎麼流動？總帳是否能回到總部掌握？
• 組織內部的財務控制與稽核又由誰負責？  

💡 小提醒：公益組織不是家族企業，不應該把所有重要的財務與營運知識都留在創辦人一個人手上。而接手的人，也需要讓原本建立組織的人能夠看見：授權並不等於失控，而是讓組織有機會走得更遠。 

情境５：捐款增加、管理方法跟不上，收入變多卻無助於經營

E 組織的捐款收入在一年內成長 1.25 倍，收入快速增加本來是件好事，但錢進來得太快，反而讓團隊開始有一種「失速感」，感覺好像有哪裡怪怪的，卻又說不出來究竟發生什麼事。

檢視後才發現，問題不是沒有好好管理帳務，而是委外記帳士事務所和組織內部各有一套記帳方式，雙方出現重工，並且因為使用的會計科目不同，帳目無法互相核對。 

而 F 組織在經歷大幅裁員的低潮後，也迎來了募款逐漸上升的重新爬升期，但是問題也跟著浮現—— 組織雖然詳實記帳，但缺乏完整的財務及其和專案管理間的制度、流程，原有的方法無法因應日益成長的專案控管需求，無法讓財務資訊成為組織做經營決策的輔助。 

📕  需要思考和面對的風險問題：

• 如果組織有委外記帳士，有沒有重工的問題？能否對齊組織內部帳務？
• 面對收支變化，是否能先了解組織財務狀況，再做相應的制度調整？

💡 小提醒：「收入增加」不等於「財務能力」自然跟著增加。錢變多了，反而更需要知道錢正在怎麼作用。有時候問題不只是「怎麼把帳做出來」，而是要理解組織現階段的財務狀況，才能建立一套可以持續運作的流程。   

公益組織可以這樣自問：現在的財務管理方式，還適合組織嗎？

財務風險，不是「特定類型的組織才會遇到」。如 G 組織是國際援助組織，也面臨由於各國國情不同，需要面對國外總部與臺灣會計原則與監管要求的落差。 

這些組織看起來遇到的狀況都差異很大，但都有一個共同點是：每個組織都會經歷改變，改變發生時，原本適用的管理或工作方法不一定能繼續適用，進而就可能出現不同面向的風險。

因此，財務風險管理不是要組織預測所有未來，更不是要求每個小型公益組織都建立一套大型企業等級的財務制度。真正重要的是，在還沒有發生重大損失以前，組織願意停下來看一看、想一想：「我們現在的財務管理方式，還適合現在的組織嗎？ 」、「我們現在最可能在哪裡出問題？」

我們可以試著從以下幾個面向自問——

• 如果負責財務的夥伴突然離開組織，其他人接得起來嗎？
• 如果創辦人不再親自主責管理，組織還能維持運作嗎？  
• 如果組織收入突然增加或減少，我們知道接下來會發生什麼嗎？
• 錢進來組織之後，我們知道它花去哪裡了嗎？
• 當組織快速成長，原本的管理方法還適用嗎？ 

這些問題沒有標準答案，卻都是風險管理的開始。「有風險」不是組織做得不好，而是值得開始準備。 當組織開始有能力提早看見這些事情，「缺錢」就不再只是帳戶裡的一個數字，而會成為一個可以被理解、被討論，也可以提前準備的風險訊號。 

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