余孟勳專欄/疫情中你我能做的幾件事,助公益部門度過嚴峻考驗

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承上篇:疫情中的價值存亡:公益組織自營收入雪崩、個人捐款預期流失逾一成、服務風險提升

對照上篇美國對公益部門的紓困措施,臺灣公益組織所面對的艱難,似乎並未進入公共討論的視野。可能的原因是當前焦點在公衛醫療以及金融經濟,而且肺炎較早進入臺灣但未大規模爆發,歲月靜好遮掩了社會裡的邊緣地帶。

公益部門再次成為國家治理的邊陲,從政府的紓困振興方案可見端倪。遍查行政院各部會所訂的紓困對象及條件,絶大多數為營利企業,並以收入減少程度做為衡量,公益組織符合條件者主要為藝文事業住宿式機構(註)。

註:紓困條例尚有提供補助給實施防疫假的組織,以及持續雇用員工可雙倍抵減組織所得稅等規定,但後者因大多數公益組織本就免納所得稅,所以意義不大。

簡言之,政府紓困的想像僅限於具有經濟價值的「產業」,而且以單一性質為主。複合運作型態的組織未被納入,更何況是不被認為有經濟價值的公益組織。重要的是,公益組織為了公共利益勉力支撐運作的夾擠困境,完完全全被忽視。而中小型組織尤其是雙重弱勢(double minority),遇到風險便劇烈震盪,既無力發聲,困境也不容易被看見。

因應疫情的藝文紓困方案。圖/文化部

若依經濟發展優先的政策思維來看,這樣的紓困方案並不讓人意外,也確實是臺灣一直以來對國家發展的想像。同時這指向幾個結構問題,就是公益組織「從來不被當成一個獨立部門對待」,以及「是否將自己視為一個獨立部門」

由於分散於各個目的事業主管機關,缺乏統合而使得管理碎片化,如今公益組織更像是政府各部會的附庸,而不是被當作國家藍圖的夥伴對待。其地位無法提升,現實問題就是資源的分配順序靠後,自然也就難以促進和振興了。而當公益組織規模及影響力已不可同日而語時,所涉及的治理問題,組織之間差異其實不大。因此,被零碎對待是不合理的,應該團結爭取更有力的地位。

災變「演習」中,臺灣公益組織能做的 5 個行動

正由於臺灣的疫情還算受到控制,可以這麼說,這場疫病更像一場演習而不是真正的災變。然而身處風險社會之中,公益組織要面對的風險只會更多不會更少。因此,組織及利害相關人不應該「浪費」這場演習,而是利用這次機會,共同推敲和迭代出更合宜的運作模式。建議採取的行動或思考包括:

1. 立即主動與捐款人對話,揭露組織防疫動態

不要在事件中隱身,尤其許多組織因此取消了大型活動,一時間與捐款人的關係不知如何維繫。溝通內容可以強調自己在這次全球危機中所扮演的螺絲釘角色,比方說緩衝了弱勢族群陷入更深的不平等困境,讓捐款人明確知道組織受到多少衝擊、已經如何因應,以及需要什麼樣的具體協助。

有財務困難的組織,應該要立刻求援,其他組織則可以揭露自身狀況,像至善基金會就提到它們所受的影響及調適。一方面為組織自己的需要發聲、不只是默默消化衝擊,另一方面,讓憂心疫情的捐款人得到成就感,透過公益組織感受到自己參與貢獻在這個巨大的事件中(part of the picture)。

2. 創意發想,提供支持者更多做公益的選項

捐款人或企業也許本身也受到衝擊,未必能增加金錢捐贈,公益組織應該提供更多支持者參與的方式。除了感謝他們繼續捐款,如果不能增加金額,也可以讓他們選擇改變捐款條件,比方將相同金額的捐贈改為定期定額,或是指定用途捐款改為不指定。或者也可以讓他們改變支持方式,比方提供物資,或參與線上連署或直播活動等。

這些選項需要創意發想,例如前年美國有一家基金會就將原本固定舉辦的路跑募款活動,改為理髮影片接力,獲得相當大的迴響。

3. 爭取更多資源運用的彈性

資源的「彈性」其實跟「多寡」一樣重要,因為有彈性就可以調度資源,也可以降低運作的成本。因此,如果在預期經濟衰退下,資源無法增加,至少應該嘗試向資源提供者要求更多彈性。比方說,鼓勵捐款人儘量不指定用途捐款、放寬補助款的申請或審查條件,或要求政府評鑑延期(據說部分機構評鑑已延至明年)、重議委辦案的契約條件等。

4. 重編管理預算,建立足夠的風險準備

首先應評估組織收入受衝擊的程度,並確認今年是否仍收支平衡。若否,則進一步檢視組織財務上的風險準備。重新討論資源分配的順序,並據此調整組織運作的節奏。

財務上的風險準備,通常必須有計畫的累積才能達成。短期的風險因應當然以防疫為主,但這同時也是對中長期策略的提醒。尤其近年社會企業及公益組織逐漸追求「規模化」及「成長」,可能低估了風險。因此就中長期而言,組織應該辨認風險事項,並依重大性加以分類排序後,擬定相關的對策和必要的資源投入。對於事前如何預防、事中如何緩解衝擊、事後如何偵知及補救,都應該有所準備。

換句話說,公益組織每年的預算應該有結餘,而不能僅以收支平衡為目標,否則就會過於短視而失去中長期的穩定性。但需要提醒的是,結餘不是愈多愈好,仍要注意是否逾越了責信的界線

5. 把握機會檢視組織的數位轉型成效

由於許多實體場域封鎖,全球都被迫進行數位轉型,以截然不同的方式運作組織。這不只是在家上網工作而已,更包含了軟硬體設備是否堪用、組織的運作流程如何調適,個人的數位能力和素養落差如何處理等。

而這指向更具體的問題是,公益組織對軟硬體的投資是否足夠?運作流程是否可以更有效率、平常無法突破的瓶頸是什麼?數位能力的落差是否會成為組織成長的隱形天花板,要不要處理、如何處理?雖然有些流程在疫情趨緩後仍會復舊,但這段強迫遷徙的經驗仍有值得借鑑的價值。

捐贈者與政府能做的 3 件事

對於捐款人、贊助型基金會與政府而言,協助公益部門度過難關,也是在協助公益部門所服務的弱勢群體。建議的思考和行動有幾項:

1. 不要輕易放棄善意,讓善意有更多餘裕

行善固然要量力而為,但愈黑暗的時刻,無助的人愈容易倒下。公益組織在這個時候更需要支持,才能義無反顧地接住落下的每一個人,並繼續關照著社會裡的各種不正義。而這也正是這次防疫經驗裡的重要啟示之一:每個人都受到他人行為的影響,只有當他人都健康了,自己的健康才能被確保。照顧社會裡的他人,不只是為了展現高貴的情操,實際上也照顧了自己。

另外,近幾年,美國部分贊助型基金會也推動「以信任為基礎的慈善」(trust-based philanthropy),減少對受捐助公益組織的各種要求,像是年度報告、訪視或審查,希望讓公益組織更專注於使命,並讓關係正常化。這是對愈來愈嚴格的責信程序要求所提出的、非常尖銳而深沉的質疑,尤其值得贊助型基金會思考

愈黑暗的時刻,無助的人愈容易倒下。圖/街遊 Hidden Taipei

2. 政府應為公益部門編列紓困預算

公益組織的運作有可能受到直接的經濟衝擊,另外也可能因為防疫而增加服務及運作成本。特別是中小型公益組織,資金周轉空間不大,其實跟中小企業並無二致。

除了美國對中小型公益組織紓困,英國的單一主管機關「慈善委員會」(Charity Commission)也啟動快速反應基金,優先補助服務脆弱族群的小型組織,每筆最高 1 萬英磅、申請後 14 天內核准。臺灣可以參考這個模式編列預算並設定補助原則,同時也可帶動社會大眾認知公益組織的困境及貢獻。

3. 調整契約要求、減輕公益組織行政負擔

公益部門不只維護公共利益,有時更像是政府機能的延伸,卻在這次危機裡成為政府轉嫁成本的對象。例如這段期間配合防疫,有的機構必須停止營運,依照美其名為「公私協力」的自負盈虧模式,自行咬牙承受虧損及現金流壓力,顯然不合理。

政府除了應該主動調整勞務採購契約要求,行政上亦應給予方便,以因應突然而來的變動。另外,各種針對公益組織的核銷要求、評鑑、審查及查核,應適度放寬或取消,例如今年《財團法人法》施行滿一年,輔導期可考慮再延長一年。(參考:余孟勳專欄/肯定財團法人法通過,但亟需更高層級的協調單位

未來的社會,需要什麼樣的公益組織?

社工郭晶以親身經歷寫下了《武漢封城日記》,「……如果我不和這裡的人發生聯繫,我能走得再遠又有什麼意義。社會參與是人的重要需求。人們需要在社會中有自己的社會角色,可以發揮自己的社會價值,為自己的生命賦予意義。我要在這座孤城中重新尋找我的位置。」

孤絶的真空,才有可能重新丈量自我與他人的關係。而臺灣在這場疫病所經歷的,首先是認清自我,避免抱有不合理的期待,才能留下進退的餘裕;其次,當世界關聯得更為密切,他人的行為對自身產生更直接的後果,代表著更無法忽視系統裡最孱弱的人群及不合理的結構。最後,「數位迫遷」之下,科技矛盾的同時創造了人與人之間的親近與隔離。

這些伏流,如冰河般緩緩蝕刻出未來社會的樣貌。各組織在面對當前的緊急狀態,以及可見的趨勢之外,終究還是要拾起這個命題:未來的社會需要什麼樣的公益組織,而我們,能成為那樣的組織嗎?


延伸閱讀:
1. 疫情中的價值存亡:公益組織自營收入雪崩、個人捐款預期流失逾一成、服務風險提升
2. 余孟勳隨筆/汲取獨特臺灣經驗全民防疫,不叫運氣
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