編按： 2025 年 4 月初，美國公布新一輪關稅政策，引發全球股市劇烈震盪 ，也牽動公益組織（NPO）對於未來資源穩定性的擔憂。美股不穩是否會擴大「慈善緊縮 」的效應？公益部門該如何預判風險、調整策略？
本篇由 Right Plus 專欄作家、財會專家余孟勳 撰寫。余孟勳過去主導調查多次臺灣捐款現況、出版《公益觀察》報告 1
日前美國新公布的關稅政策，影響全球股巿劇烈震盪，大眾普遍感到焦慮。對公益部門而言，不免擔憂這樣的高度不確定性是否會進一步加深「慈善緊縮」的現象。
先講結論：建議可以從 2 個維度切入思考，也就是「風險期程Ｘ不確定性程度」。
風險期程： 想像一下，假設今年實際獲得的資源將比年初預估的減少 20% （包括捐款和補助款等），組織營運在一年內是否會遭遇重大困難？是的話就算是短期，不是的話就歸在中長期。
不確定性程度： 對於接下來有可能資源緊縮的程度，有多大的把握（例如定期定額占比較高，受影響可能較小；或大筆企業捐款已入帳等）？
依據前面的結果，可以得到 2 X 2 的矩陣（如下圖）。由此，分別可以得到「資金發生問題的症候」、「應對原則」，以及「可採取的具體行動」。就行動 而言，大致上可分為緊急處置、準備備案、更改計畫，或進行結構性的調整。而共通的是利益相關人的議合，也就是啟動內外部溝通。
「風險期程Ｘ不確定性程度」思考模型。圖／作者提供 圖／作者提供 圖／作者提供 這個矩陣是我和 Google 開發的 AI 聊天機器人 Google Gemini 共同備課所發展出來的，原本課程主題是公益組織的預算和現金流管理，對應當前劇烈變動的世況，或許可以提供一個具有操作可行性的思路。
這當然不是完美的解答，實務上仍要由組織解讀各自的情境，並取得做什麼或不做什麼的共識。
什麼是慈善緊縮？臺灣會發生慈善緊縮嗎？ 2008 年金融海嘯之後，英美的公益界一直對於公益資源是否能持續擴張存疑，甚至指出，「公益組織是否能面對資源停止成長、甚至減少的環境？」
實際上，英美的捐款並沒有明顯的停滯或降低，而是大額捐款人的影響力增加、小額捐款人更傾向不透過 中介組織捐款，以及企業更有意識的影響捐款執行方向等。
或許可以說，慈善緊縮現象指的不完全是金額的減少，而是公益組織對於資源的確定性和可支配的彈性降低 。
就算是資源的總額未減，若組織為了避免風險而預留更多準備金、間接縮小可能提供服務的規模，或是為了配合資金方的期待而調整運作、組織內部只能短視而無法以中長期的視野規劃未來，這些都可能讓公益組織運作空間更為狹小。
以臺灣的脈絡來說，慈善緊縮是所有公益組織都必須面對的課題。原因包括：
1. 捐款規模沒有顯著回升。幾年前的《公益觀察 2023》 指出，雖然臺灣捐款人數增加，但總體捐款金額顯著下降，續後感受不到明顯的回升。
2. 造成當時捐款顯著減少的原因，是臺灣人對風險極為敏感 。而在那之後，國內外的各種風險只增不減，尤其是中國對臺動武的威脅、美中全面對抗的升級、世界性的通貨膨脹，以及國內立法權意圖破壞權力平衡機制等。基於這些無法迴避的總體風險，臺灣的個人或企業捐款實在沒有增加的理由。
美中對抗升級，影響公益捐款的波動；圖為美國總統川普、中共領導人習近平。圖／Trump White House Archived @ flickr, CC PDM 1.0 3. 前列的各種風險逐漸滲透到全民的生活，而從純粹心理層面的焦慮，轉為對實際日常的影響，近期的股巿大跌就是一例。
所以除了焦慮，更現實的是，實際的資源分配必定會改變，首當其衝的就是非必要的捐款支出。企業在整體情勢不明的狀況下，也必然採取更保守的應對。
4. 此外，公益組織還有其他慢燒（slow burn）危機 。例如少子化造成地區性組織逐漸找不到人才、工作者也相對不願意承擔管理責任、老牌組織接班斷層、社群媒體分眾化、科技對組織運作的衝擊和資安威脅等。
為什麼 預估今年的資源將減少 20%？ 《公益觀察 2019》 研究了 2005～2016 臺灣的捐贈扣除額變化，發現 2008 年金融海嘯時，捐款驟減了 18%（而且高所得者反應較快、減少幅度也較大）。
考量這次美國關稅新制對全球政治經濟社會的衝擊，以及川普不按牌理出牌的高度不確定性，後續仍然很難趨於穩定 ，因此用相當於金融海嘯的幅度來估計可能的短期影響。
此外，《公益觀察 2022》 雖指出疫情沒有明顯衝擊企業的常態捐款，然而，疫情期間臺灣大型企業的表現異常亮眼，但如今關稅問題有可能動搖利潤或生產模式，因此預期會有一定程度的下滑。
至於政府委託或補助，在預算亂局之下，不只金額無法確認，撥款速度勢必也會遲滯。對公益組織來說不只是不確定而已，而是實實在在的對現金流造成負擔。
綜上所述，以整體資源減少 20% 做為壓力測試，應該還算合理。
公益組織可以怎麼做？需要更多管理工具嗎？ 記得以前教策略的老師說，他認為策略並不需要那麼多模型，就是 3 件事：過去、現在，和未來 。
從這個觀點延伸，無論是設計思考、商業技術或數據分析等，只要能讓我們更理解過去的累積、現在的情境，以及未來想達成的社會影響，促成更好的決策和共識，都是好的工具。
圖／by Mathieu Stern on Unsplash 順帶提醒一件事，談到風險管理，很多人直覺想到加強內部控制，但更多的控制不見得能符合前述的需求，尤其是過於偏重控制財務的設計。畢竟內控最重要的精神是促進營運效能 ，而不只是避免財務浪費或舞弊。
對公益組織來說，真正重要的是實現使命 ，因此內控制度設計最重要的原則，應該是打造一個能協同一致朝向這個目標的組織，而不只是鋪天蓋地的財務控制手段而已。如何涵納發展策略與服務產出的思考和討論，才是真正的精要之處。
換個角度說，公益組織如果無法解讀自身的狀態以採取行動，恐怕不是內控制度就能解決的問題，當然也難以達成深度的內外部溝通。
捐款人或企業可以做什麼？ 理解公益組織的處境，維持捐款 就是最大的善意。假如行有餘力，個人將不定期的捐款轉為定期 ，或是企業承諾提供多年度 的捐款，都會對公益組織的規畫運作和情緒壓力有直接幫助。
不過，《公益觀察 2022》曾提出一個悖論：「希望關照他人的善意和容易滿足的責信要求，雖然讓臺灣的公益捐款穩定而堅韌，卻也同時降低了公益組織自我革新的需求和動力。長期而言，過度依賴這樣的資產反而成為惰性，而缺乏動力調適自身的狀態應對挑戰。」
反過來說，如何激發捐款人和企業的「策略性捐贈」（Strategic Philanthropy），鼓勵他們不僅僅是提供資金，更能參與到組織的使命達成和社會問題的解決過程中，是更深層的挑戰。
我曾以為寫了多年的公益觀察，大致補足了對臺灣捐款的樣貌和趨勢的描繪後，就不需要太關注逐年的變化。如今必須承認我錯得離譜──這個各種風險交互作用形成的「不確定性的複合體」，遠超過想像。
「對身處風險之島的臺灣人來說，只是連續的日常。要建構更具適應性的系統，關鍵仍在於實踐這些如北極星般的重要價值：民主自由、多元開放、迭代學習，以及所有個體願意與他人對接的善意、彈性與團結。過去的航道，就是未來的進路。」
這是前年寫下的文字。
疫情之後的後來，我們並沒有找到出口，而是陷在更深的流沙與迷霧。
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