【多元就業方案 3】弊害與福澤:長達 20 年的「短期救助」,究竟幫助了誰?

分享給朋友
  • 129
  •  
  •  
  •  
  •  

承上篇:【多元就業方案 2】勞動部成全臺最大派遣公司:出事前誰都可以管,出事後誰都不是雇主

培力一個人,需要多少時間?發展一個組織,多久的資源挹注才合理?

雖然自己的經驗餘味很糟,但小七有一個重要的觀察:「在鄉下,有很多跟我同時在那個組織裡的大哥大姊,他們因為各種原因而落入貧窮的階級複製,往往只能四處打零工。他們和我們的狀況很不一樣,這個方案至少讓他們有一份相對穩定的工作收入,看起來是真的有幫助到他們,所以也從來沒有聽過他們抱怨。」

在范丞浩工作的當代漂泊協會,這樣的例子則更是明顯。多元就業開發方案將工作者區分為 2 大類:一類是一般進用人員,一類是要求學經歷的「專案管理人/經理人」,前者以時薪或最低薪資計算,後者則視條件不同而有敘薪的級距差異。

「在當代漂泊,計畫就是要扶助無家者自立,所以進用人員就是街友,這個方案也確實能讓協會在沒有額外收入的情況下,還能夠提供他們賴以維生的薪資。」范丞浩說。

表/作者提供

然而,在弱勢就業者身上,短期的工作機會是否足以成為改變生活的契機?還是在將短暫的福利資源引薦進入他們的生活後,又在效期結束之際,施以再破碎的剝奪?陪伴一個人自立需要多少時間與努力?既然在「公法救濟」的施策邏輯中,最終是希望領受資源的人與組織得以自立茁壯,那麼現實狀態中,多元就業開發方案執行的真實樣貌又是如何?

追問這個答案的過程中,我訪問了 3 個主要以街友、原鄉部落住民與偏鄉為主要服務對象的組織,他們各自在不同的發展進程中,遇到不同的課題。

浪人食堂:體制問題由基層公務員和組織承擔,代價卻轉嫁到弱勢身上

「我們很清楚這是一個過渡性的職場,當一個無家者可以自立的時候,就是他離開我們的那天。」浪人食堂的經營者、同時也是慕哲人社創辦人的余思賢這麼說。

「一開始(2018 年),我們把做生意想得太簡單了,所以第一年就虧損了 80 幾萬。」余思賢笑說自己和慕哲人社的夥伴都不是做生意的料,接下松山教會門口饒河夜市的攤位,以為賣食物不會太難,「殊不知處處都是眉角。除了沒做過生意,我們想培力無家者,但無家者本身就沒有那麼社會化,在初期工作和服務客人時不會那麼順利,我覺得也不用迴避這個話題。」

第二年開始,他們深知要支撐下去,必須要有長期的經費來源,因此申請了多元就業開發方案。「在勞動權益保障不足這部分,也是申請了之後才知道。我覺得對一個小組織來說,長期處於人力單薄、缺錢缺人的狀態,在所謂『公法救濟』關係上,我們和聘用的專案管理人本身都是一知半解的狀態,後來我們的處理方式,是協會內部用獎金或其他方式補給他(指專案管理人)。」

雖不適用勞基法,但用人單位仍可與工作者約定等同或優於勞基法的工作條件。「單以多元就業開發方案來說,浪人食堂使用方案的進用人員大部分並非無家者,而是經濟弱勢就業者(單親媽媽或身心障礙者)。他們的職稱是『生活適應輔助員』,為輔導其他在攤位工作的無家者而存在。」

方案中規定,專管或專經最高可沿用 3 年,但進用人員不可沿用,只能選擇留用為正職人力(由組織自行聘僱),這為需要長期培力的弱勢者平添不穩定的就業因素,是方案設計中對於「擴大就業」的想像落實在現實中反成為障害的實例。

「陪伴一個人自立需要漫長的時間,這使得我們主要的培力對象(無家者)反而不適合使用這個勞動部的方案。」假設浪人食堂申請了一個 1+2 的方案(1 個專案管理人 + 2 個進用人員),第 2 年起,協會需要自己去找其他的資源來給這些「不能繼續使用方案,但仍在培力過程中」的夥伴。

這意味著如果你不想把人丟回街上,第 2 年起,你必須要去找錢來養第一年留下來的人;而第 2 年如果還繼續使用這個方案,第 3 年起,你必須要有錢來養第 1 年和第 2 年留下來的人。以此類推,這弔詭的情況使得一個有心於長期培力的組織,無可避免地必須越長越大。這些在實務現場遇到的困難,余思賢說,他覺得關鍵在於(官民)彼此對於弱勢就業的想像不同。

「我們都想要創造弱勢就業,在這件事情上雙方是一致的,但對於「弱勢就業問題」背後的想像可能並不一樣。勞動部思考的是勞動力有沒有被浪費,所以要一直流動,我們思考的是,需要福利資源介入的弱勢者,要怎麼把他真正的動能帶出來?」

「在浪人食堂主要想服務的對象上,一個無家者需要多長時間和多少陪伴的資源,才足以讓他回到外面、回到一個具有競爭性的勞動市場?」

浪人食堂的工作夥伴製作飲料需要的奶蓋。圖/浪人食堂

非營利組織對培力有自己的理想,勞動部則有他們需要面對的數字績效。「這兩者之間的矛盾需要化解和不斷滾動修正。」余思賢不否認從這個方案中受惠,「除了人事費用,勞動部有些資源確有幫助。像我們就碰到很好的諮詢委員,協助我們去思考價值與實踐之間的結合,包括對無家者的培力應該是階段性的指標,而不是就業/失業有或無的劃分。」

然而,存在於社會運動者 DNA 中對權威的警覺,也讓余思賢覺得在接受輔導與合作的過程裡存在衝突:「我們是因為弱小才需要資源來健全化,但這種官民合作不應該是單向的,應該往信任和平等方向趨近。勞動部始終扮演分配資源的角色,審核的程度或鬆或緊取決於承辦人員是誰,能溝通到哪裡也是看人。」

余思賢提到的「人治問題」,在我後來訪談的用人單位中也被反覆提起,堪稱一個共同經驗:這個方案在執行層面的成敗與品質,似乎與勞發署的這位基層公務人員態度有密切關聯。在這套遊戲規則中,出現的系統問題(bug)由這些人來修補,如果這個人無心或沒有能力來修補 bug,bug 就會傷害到人。「體制上的問題變成基層公務員和用人單位來承擔,而代價有可能會轉嫁到弱勢者身上。」

南迴協會:原鄉沒有方案會更沒希望、KPI 與工時規定又難兼顧

位在臺灣東南端,南迴協會使用這個方案已屆第 3 年。他們在企業捐助下改裝了一臺小貨車成為移動餐車,並使用多元就業方案進用了 3 位原鄉居民(與一位專案經理人),其中返鄉中年邱大哥,認為若不是這個方案,他回到部落的選擇無法得到支撐。

見到邱大哥的那天晚上,是土坂部落的夜市。說是夜市,就是派出所前的 4、5 攤,在寒風中有些寥落。餐車富有設計感,賣的是融合了原鄉口味的 Pizza,當天晚上客人很少,一個小時左右,只有我和另一位客人光顧。邱大哥說:「失去新鮮感了啦!我們在別的地方賣得比較好,尤其是觀光客多的地方。在部落的生意反而比較差。」

圖/作者提供

一如土坂部落大多數的青壯年,邱大哥原本也在北部工作,「媽媽生病了,要回來照顧她,可是我沒有想到回到部落的工作那麼難找。」邱大哥說,這個方案讓他還能有一份穩定的收入,去年起,他成為留用人員(註 1),意即成為南迴協會正式的員工。「有工作至少比沒工作好。」他說。

而在公益餐車專案中擔任專案經理人的淑媚,則是原本在臺南有穩定的工作,自覺自己就是個臺南人了。可是,身為排灣族的長女有照顧父母的天命(註 2),同樣為了生病的母親回到部落,淑媚說她並非心甘情願地返鄉。「我覺得有人願意回來很好,部落需要活力和新血,可是在我自己來說,等到媽媽身體好一點了,我還是很想出去闖一闖。」

邱大哥對於工作的期望值較低,淑媚則沒有長期留在部落的打算,多元就業開發方案的短期聘僱與不完整的勞動權益,在他們的例子上因此不是太大的問題。

「我是有聽說我們沒有勞退啦,不過我比較困擾的是,有時候有問題去問協會,協會會說他們也不知道,叫我去問勞發署的承辦人員。」除此之外,「我也不知道我到底算不算是協會的員工?我們在同一個辦公室裡面,可是制度上是 2 套標準。」

南迴協會在企業捐助下改裝了一臺小貨車成為移動餐車。攝影/葉靜倫

南迴協會的總幹事張小雲在受訪時說:「就業機會對部落來說是很重要的資源,有些青年是想回鄉的,他不可能一回來就能做農啊!像我的小叔他回來種紅藜,前 5 年都沒有什麼收入,多元就業開發方案讓我們可以為他們撐出一些可能性。」

「在協會來說,嘗試發展產業也需要人力,這個方案給的是實實在在的人事費,雖然行政成本很高,但讓我們有空間去嘗試一些新的做法,也能夠穩定那些願意和我們一起留下來的人。」

公益餐車到今年是第 3 個年頭,出車擺攤的時間主要是跟著觀光活動走,「目前遇到最大的困難是,進用人員的時薪規定在這種工作型態上根本就不夠用。」南迴協會另一項發展多年的主要業務,是「幸福輪轉手──智慧交通公益計畫」(參考:【南迴不難回】接上救命最後一哩路),其發展背景正是因為沿著南迴公路的幾個原鄉,距離醫療機構都路程遙遠且交通不便。

在這樣的地理位置上,「他們要做食材研發、要備料、要開車移動,擺完攤還要整理、清潔和移動回來,方案裡限定的 176 個工時常常超過。」張小雲說:「我們是申請經濟型的計畫,所以有很明確的產值要求,這裡有一個很兩難的事情是:我們必須要努力讓餐車出去跑活動才能讓收入達標,可是去哪裡都很遠,工時超過的時候,協會也沒有辦法補給他們,久而久之就造成一些問題。」

此外,為工時所困,另一個惡性循環是餐車能出動的時間與距離就受到限制,甚至工作者的動力也會消退,「這是很正常的惰性嘛,我做 200 個小時也是領 176 個小時的時薪,那我為什麼要那麼累?久而久之也會拒絕去遠的地方,那我們又怎麼能夠期待餐車能賺到足夠的錢,將來可以自給自足?」

「部落有一些打零工的機會,他們也會算啊!我們明明排好班,他就會請假,我們本來以為他真的有事,結果最後發現他是寧可在這裡請事假、去別的地方打工,因為他在這裡多做,他的待遇也不會比較好。這種狀況,不管是在培力一個人或是在產業的發展上,都是很不好的消退。」

攝影/葉靜倫

同樣的,進用人員不能沿用的問題,在餐車經營上也造成經驗的斷裂。「我們第一年申請 4+1(4 名進用人員 + 1 名經理人),到年底的時候,經理人可以留下來,再加上邱先生變成留用的正式員工,可是還有 3 個人。好不容易訓練到什麼都會了,但協會沒有足夠的資源把人家留下來,又要找新人從頭開始。」

「所以每年度的前 3 個月,餐車運作基本上都是歸零。這還是有順利進用到人的狀況噢。」面對那些無法留下的人,可能又回到一年前的失業狀態,張小雲覺得非常可惜:「明明都開始培訓他們一些技能了,那他現在帶著這些技能,可能還是無法在部落裡找到合適的工作。如果能繼續沿用他們,對部落、對他們、對協會,不是都很好嗎?」

站在協會的立場,張小雲考慮的是產業發展與部落經濟,但淑媚說的「搞不清楚雇主是誰」的心情,同樣出現在用人單位的擔憂裡。「原則上,我們就不是雇主,對我們來說,專案經理人有點像是勞動部放在我們這裡的一個管理人員,可是他在這個辦公室裡,和我們同進同出,卻不能和我們的正職同仁享有同一套敘薪與福利,這也讓我們感到很為難。」

南迴協會是一個營運多年、人事制度與考核升遷業已相當完善的組織,是以,「一邊的人什麼都有,一邊的人什麼都沒有,那種相對剝奪感真的會很強烈。」張小雲說:「我們也知道待遇不是太好,可是整個部落的人都在斜槓,如果沒有這個方案,更沒有希望。」

註 1:多元就業開發方案規定:進用人員不可沿用、專管與專經可沿用 3 年。

註 2:排灣族的傳統文化長嗣制度(vusam),家庭中的第一個小孩無論男女,都是家業的繼承人與家庭中老人的主要照顧者。

相同限制不同選擇:老化與新生,拚搏一個「再做點什麼的機會」

同樣在原鄉部落,同樣集合了一群部落工作者,位於中部的原住民深耕德瑪汶協會大安溪部落廚房(以下簡稱「部落廚房」)則採取不同的方式,來思考與面對他們和「多元就業開發方案」的關係。黃盈豪在 921 時以實習社工身分進入部落工作,後來深耕於社區工作,也成立協會,他說:「這個方案幫我們非常多。」

「當我們做災後重建,進到部落,一開始是一個外來的社福團體,我們面對的處境是,你很想在地化,可是可行的選項很少。具體來說,部落很重要的主體就是婦女,可是當你想要他們一起變成你的夥伴時,你沒有資源。」

黃盈豪說,以工代賑的幾個專案,在災後在地化的過程中發揮很大的功效:「讓一群部落的人能夠一起進來團隊,變成我們的夥伴。現在我們有婦女在部落廚房已經快 20 年了,一開始就是因為這個方案進來的。」

2016 年,黃盈豪與夥伴們選擇退出這個方案。「我們一開始就是有意識地在用這個資源,一開始跟這個方案的關係就踩得滿清楚的:我們希望部落廚房的收入最終可以養活自己,如果可以靠自己來營運,那才是一個真正自主的組織。」從草創到可以脫離方案自主營運,部落廚房花了近 10 年來打底。「今年我們又再次申請,是因為面對成員老化的問題。」黃盈豪說,即使在可以自立的狀況下,要維持部落經濟仍不容易,「總是很驚險才能達到收支平衡。」

「現階段的問題是,如果我們沒有調整改變,我們挪不出錢去聘用新人。請不到年輕人,就要接受現有的規模和限制:如今這群老媽媽,可能會慢慢失去活力。所以我們決定再提一次計畫,還有一些機會、還可以再培養一些年輕人,而且我們可以加上自己的資源,留住想要的人才。」 

有趣的是,黃盈豪本身是資深的社會工作者,與多元就業開發方案的發展歷程堪稱比肩同行,但談到這方案對於勞動權益的不足,他並不如我預期的清楚。「我也是直到妳跟我說,我才知道原來連進用人員都不適用於勞基法,我本來只知道在專案管理人那端有保障不足的問題。」

他提到最近進用人員要請喪假,勞發署才告知使用這個方案的工作者並沒有所謂的「有薪假」,「可是過去多年來我們一直有給假,原來那是我們自己給的,而不是他們原本被保障的權益⋯⋯」

大安溪深耕德瑪汶部落廚房的佳餚。圖/部落的愛,深耕的力量

黃盈豪說,在部落裡,平常不太會意識到勞動權益不足。「我們有一年很慘,經費被大砍,面臨沒有辦法留下全部夥伴的困境。那時候,我們跟每個媽媽單獨談話,想要從她們個別的條件裡面去評估誰最需要留下來。」

「後來是這些媽媽提醒我們,每一個人都要留下來。所以我們最後的選擇是集體減工,然後發展其它的副業,鼓勵很多人去從事養殖與種植,靠賣這些東西的收入把這段時間撐過去。」黃盈豪說:「我覺得重要的是,讓這群人知道他們不是被丟棄的。但我們也會在意他對這個地方的承諾是多少,資源不夠的時候我們大家一起想辦法。」

黃盈豪認為,勞動權益不足的部分可以靠用人單位想辦法補足:「比方說這個方案也沒有年終,但同一個單位裡,使用其他補助案的工作者都有,我們就自己想辦法給,可是金額難免還是有落差,我每次都沒有辦法面對這種落差,一直有罪惡感。」

但最大的問題還是,「這個方案沒有培力也沒有社區發展的思維。以專案經理人來說,對內要管理進用人員,在部落人際關係中有很大的壓力,對外又要面對績效的要求,加上我們又希望專管可以留在部落中或是從部落中找,這幾個條件很難同時達成。」

「就算好不容易找到了,因為方案規定 3 年要換一個專管,它的 know how 無法留下來、經驗無法傳承,所以案子沒有就沒有了。這是一直很難好好做培力的限制。」


【後臺人生 EP10】長達 20 年的短期救助?!多元就業方案聊給你聽


接下篇:【多元就業方案 4】我們想要改變環境,方案卻期待我們改變數字
更多專題文章:

0. 【多元就業開發方案】一場長達 20 年的「短期救助」:從公法救濟到全臺最大派遣公司
1. 【多元就業方案 1】「我從未覺得自己是弱勢,我以為我是進去扶助人的」
2. 【多元就業方案 2】勞動部成全臺最大派遣公司:出事前誰都可以管,出事後誰都不是雇主
4. 【多元就業方案 4】我們想要改變環境,方案卻期待我們改變數字

延伸閱讀:
1. 周孟謙/高市晚晴協會強迫回捐案,社工:「我才是那個有問題的人嗎?」
2. Right Plus「是助人者,也是勞動者」議題系列
3. Right Plus「街頭巷尾與無家者」認識貧窮議題系列


首圖/南迴協會使用多元就業方案進用 3 位原鄉居民,駛著受企業捐助改造的移動餐車在部落販售 Pizza;葉靜倫攝影

立即支持更多公益報導


分享給朋友
  • 129
  •  
  •  
  •  
  •  

發表迴響