陳爸留給孩子們最珍貴的禮物：團結包容，在資本社會中逆向行駛、打造多元選擇／孩子的書屋週年追蹤（下）
承上篇：臺東書屋接班人陳彥翰：「老爸，你留下的絕不會枉然，但我們能完成的必定不同」／孩子的書屋週年追蹤（上）
首圖／孩子的書屋今年將一起完成陳爸「帶孩子翻閱中央山脈」的遺願，圖為書屋「小鬼湖定線隊」率先進行 6 天的路線勘查；取自孩子的書屋
2018 年，陳彥翰返鄉回到臺東「孩子的書屋」，正式從陳俊朗的特助開始學習。但陳俊朗倏忽丟到大兒子身上的重擔，竟是書屋剛剛開展不到 3 年的產業育成業務。
產業轉型，包括如今終於損益兩平的烘焙育成、書屋工班和農業產銷，以及由小兒子陳彥諦擔任店長、營運得有模有樣的咖啡屋「黑孩子黑咖啡」，為的都是讓許多在書屋長大，開始面臨家庭生計，在競爭社會中信心被打壓的孩子有所歸屬，然而在當時，卻是許多人無法理解的全新嘗試。
帶著社福理念的商轉，在資本社會中逆向行駛
事實上，對多數以照顧和服務起家的非營利公益組織來說，商業轉型從來就是巨大的挑戰。不僅資源管理、損益控制、效益衡量的邏輯大相逕庭，所需要的專才與知識更是全然陌生。麻煩的是，這種「帶著社福理念的商轉」，還不能僅以市場導向為核心，強加外在的創新或熱銷產品於在地，而是必須順應社區的需求與節奏來發展。
此外，這類型的轉型，要做的往往也不是單純去個人化的競爭，反倒試圖在資本主義的邏輯中「逆向行駛」，避免人在勞動中「異化」，希望以產業發展達到個人的自立，讓每個生命得以完整。
舉例來說，在人才的任用、訓練與評估上，為了育成而發展的營利事業，就不可能像真正的企業一樣只求積效與出色。不僅必須考量每個人學習的進度、家庭的狀況、參與的程度，還必須撐出足夠的空間來緩衝各種變數和意外，例如孩子無法按時上班、做不出市場要求的產量、身心無法負荷等。
這之間的種種，都讓年輕的陳彥翰內外衝突。有些團隊成員不理解為什麼要撥出照顧孩子的資源去做耗費成本的產業，外界對於公益組織突然從事營利事業也不見得都支持。甚至，過去在書屋長大的孩子忽然間從被照顧陪伴的角色，轉而被要求工作表現或要考取證照，也難以適應。
然而，陳俊朗積極發展育成產業，並非突發奇想。事實上，他內心那張「子自教」、「食自耕」、「弱相扶」、「屋自蓋」、「經自濟」、「政自治」的藍圖，早在 15 年前第一間建和書屋誕生時，就已經擘畫好了。
「他常說，孩子們必須想辦法自立，他們必須在這裡紮根、發展。他從一開始就知道，這是整個臺東的結構困境，如果不發展產業，只有陪伴根本不夠。」超過 15 年書屋資歷的陳秋蓉是團隊的創始老將，從 2006 年第一間書屋開始便一路跟著陳俊朗，從第一線的課輔老師與督導開始，深耕在地的教育與照顧體系，如今更已成為書屋教育發展協會理事長。
陳俊朗內心的藍圖，陳秋蓉比誰都清楚，但她也發現陳俊朗 20 年來因為背負巨大的責任與壓力而焦頭爛額，越來越沒有時間和團隊好好溝通，「不是每個人都能理解他的苦心。大家長久以來都在追著他跑，有人希望他能慢下來，但資源不會等我們準備好。」
陳秋蓉解釋：「例如贊助人希望 3 年看到效益或損益兩平，或 3 年內要把黑孩子變成陽光孩子，這些都很難啊！但人家願意給你幾個 3 年？」
資源的壓力讓陳俊朗窮於應付，團隊的不理解更讓他日益孤單。「他曾說，『我從來沒有改變過我的藍圖啊，你們不是應該都知道嗎？』」陳秋蓉歎息：「我們當然都知道他的初衷沒有變，但藍圖始終在他的腦海裡，他沒有時間說出來，許多人就跟不上他的腳步。」
轉型陣痛期，磨合出最重要的書屋價值
這些轉型期間的陣痛與衝突，對 2018 年剛剛正式加入團隊的陳彥翰形成不小的壓力，卻也因此成為陳俊朗驟逝後，他倉促接班時的重要養分。「過去對我來說，只是很單純的要完成老爸交辦的任務。但現在我意識到，『人』才是其中最重要的環節。」
陳彥翰回想一年來最深的體會：「事情本身都是很單純的，大家都知道怎麼做事，只是需要分工，需要有人做決定。而做決定的人，必須針對每個人的狀態去做調節、花時間去理解，去關注這些做事的人，他們的眼光和感受。」
陳彥翰的努力確實有所回應。書屋的資深工作人員周杏蓉便說：「他很頻繁的在跟很多人溝通，他很擅長這件事。不是因為他是陳爸的兒子，而是因為他願意主動傾聽，理解每個人能如何在工作上調整，或多做些什麼，讓團隊裡的聲音被聽到。」
「我印象最深的是，在陳爸治喪期間，大家會輪班守候。那段時間彼此會開始聊很多關於書屋的未來，我記得彥翰當時讓我很驚喜。」周杏蓉說：「他雖然離開臺東近 10 年，但書屋過去重大的變動和決策，陳爸一直都會和他聊，他對整個組織的脈絡其實很清楚。」
周杏蓉笑說：「反而是他會反過來告訴我們，過去陳爸做的某些決策，是出於什麼原因。我想信任就是從那時候開始的。」
說起治喪期間孩子們自發排班守候，陳秋蓉更是眼光泛淚：「我知道很多人一開始都是衝著陳爸留下的，但後來許多人在這裡找到了自己的位置。所以當他（陳爸）離開了，沒有任何人想離開，我只看到每個人都忙著問：『我還能再多做些什麼？』」
或許，這正是陳俊朗留給所有人最珍貴的資產：一個團結、包容的組織文化與人本精神。而這在許多長期由強人領導、仰賴領袖魅力的組織裡，往往是難以顧全的事。
再一個 20 年，每個孩子的選擇都能更多元
從陳彥翰「正式回歸」的那一年開始，陳秋蓉也自發去上了社工學分專班。無論在書屋原有的照顧體系還是如今以陳彥翰為首的育成體系，團隊都開始感受到自身的不足，迫切渴望成長，將育成產業和照顧工作「專業化」，努力從過去圍繞著精神領袖打轉的人治文化，蛻變為更有系統、有方法、有效率，且能堅持人本價值的團隊。
相較於 20 年前的點滴建立，如今書屋的核心成員多半是中堅世代的年輕人，對陳秋蓉來說，世代交替的感受非常深，年輕人的工作方式與成長往往出乎意料。問她再過一個 20 年後，會期待書屋成為什麼模樣？
陳秋蓉想了想說：「書屋是一種補位的角色，承接許多體制接不到的孩子，甚至為了孩子而照顧他們的家庭，穩定家庭就能穩定孩子。很多人會期待這種補位的角色有一天不必再存在，社區能靠自己的力量彼此照顧，對於這一點，我其實沒那麼樂觀。」
「我認為需求不會消失，只是會改變。」她說：「我們一直以來都是從需求出發，就像一個老師，不是因為他會教英文就來這裡找個位置教英文，而是我們先看見這裡需要學什麼，再找適合的人來教。」
「這是書屋存在的價值。如果以後需求改變了，例如孩子們需要的不再是溫飽或陪伴，而是自我發展與規畫，我們當然也會發展出相應的服務。」
和許多課輔班不同的是，「音樂」是貫穿書屋文化的重要元素，許多孩子透過玩音樂甚至組樂團而找到重心。如今，如同陳秋蓉所說，他們順應了更多需求，又發展出許多如烏克麗麗、爵士鼓、彩妝等社團。採訪前一天，黑孩子黑咖啡裡剛好舉辦彩妝社團成果發表，幾個年輕的孩子粉彩繽紛，喧鬧不止，臉上是細緻的眼妝與閃亮的自信。
「未來另一個期待是，現在一代代長大的書屋孩子們，未來會回到書屋組成很不同的團隊。從照顧服務到產業發展再到做事的方法，我想都會更多樣、更在地。」
事實上，陳俊朗逝世前心心念念的產業轉型，雖然還有許多事要做，但如今已實力堅強。在各方專業外師指導與支持下，單純為了工作或消費，「先喜歡產品才認識書屋故事」的求職者與消費者日增。從咖啡、麵包到餐點，從黑孩子太陽米到百香果醬，雖不是熱銷全國的瘋靡產品，至少也都是極具競爭力的市場化商品。
「想做事的孩子，以後可以回到書屋；想工作的孩子，以後可以回來發展；不想做服務的孩子，也可以回來務農，我們的產銷體系一樣可以支持。」陳秋蓉最後說，這就是陳俊朗的遠見，也是一群很棒的團隊想和他一起看見的未來：讓每個孩子都能在生命中，擁有更多元的選擇。
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