【余孟勳專欄/兒盟爭議 2】購屋決策合理,財務狀況卻需更多交代

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承上篇:【余孟勳專欄/兒盟爭議 2】年餘 4.4 億、支出占比偏低,兒盟財務狀況詳解

對兒盟的財務狀況有初步理解之後,再回頭看購屋的這個決策。兒盟確實是長期以來就有購屋規畫,購屋基金累積了超過 10 年、逐年視結餘狀況提撥,不是因為近年財務狀況較好才貿然決定。雖然一般說來公益組織購買不動產有相當大的風險,但兒盟置產的金額只是整體基金及餘絀的 1/10,應付風險沒有太大問題,確實有動用基金購屋的財務空間。

況且,不適度運用資金,一方面會累積出更高的餘額,另一方面則是財務上缺乏效率。購屋與租屋最大的差別是,前者換來的是「資產」,後者只是「支出」。意思是,兒盟支付這 3.7 億,除了節省每年數百萬元的租金支出,還得到一個不動產。假如購買價格不是特別離譜,這個不動產除了提供運作使用,未來有資金需求時,還有出租或出售的財務價值。根據報導內容,這個購買價格雖不算是特別便宜,但也算還算合理。

此外,「兒盟殺價技術不佳」的評論未免脫離現實。按賣方元大金控公佈的重大訊息,元大的處份利益約 420 萬元,再扣除仲介費等交易成本後幾乎沒有賺錢。而這則重大訊息也揭露了鑑價金額為 3.67 億元,較成交價低 2 百餘萬元、差異小於 1%。由於鑑價也只是估計,所以這個交易幾乎就是巿場行情,是完全公平對等的條件。元大尚須對眾多股東交代,兒盟如果再進一步殺價,元大就必須承受被股東指控賤賣資產的課責風險,不免強人所難了。

Photo by Esther Jiao on Unsplash

至於「為何要買在那麼精華的地段?」除了兒盟解釋的覓地不易、方便員工通勤及主管開會等,好的地段通常跌價的風險也低,如果買在較不方便的地區,雖然看起來購買成本較低,但相對未來再出售或出租的價值也低,綜合來說未必比當前到處租房的狀態更好。

更何況,這不是投資用的不動產,而是實際供運作使用的場所,購置成本並不是唯一的考量。假如組織認為運作上有必要也有價值,就算比巿場價格略高也是值得的投資,因為需要納入其他非財務價值一併考量。

這也是爭議裡所謂「把錢省下來花在服務對象身上」的說法值得商榷之處,看似正確無比,卻讓公益部門雪上加霜。一方面,將組織及工作者的需要排在受助對象之後,等於只是把公益組織視為「代工廠」、只關注成本,而沒有正視他們所創造的社會改變效益。

如果公益組織應該是專業的、有效能的,那麼理應有合理的對待和投資,而不只是以「cost down」的心態要求他們以苦行的方式自我犠牲。這點就是此次交鋒的觀點之中,社會工作者最在意的面向

圖/取自兒盟粉專

另一方面,兒盟短期內並不存在「把錢省下來花在服務對象身上」的空間。目前每年的資源足以支撐運作規模有餘,如果沒有大舉擴張服務的規畫,那麼省下來的資源很可能也還是處於閒置狀態。在不影響現有服務品質及規模下,投資改善服務場域、流程或勞動環境,還算是合理的決策。

梳理至此,購屋案的決策沒有太大問題,而以相對規模來說,更值得探討的是兒盟的結餘,及其累積的基金。

健康的組織,本來就應該有結餘

探討結餘問題,就要先了解公益組織的成本。幾年前我在「捐款應該『指定用途』嗎?NPO 的『後勤行政費用』可能省過頭了」文中,曾提到美國公益部門推動破除捐款人的「後勤行政費用迷思」(overhead myth),不再以後勤行政費用衡量公益組織績效。而這幾年,這個倡議由原本強調捐款必須承認組織有「行政成本」,擴大為重新定義何謂「效率」捐款應該涵蓋組織的「完整成本」(full cost)包含:

  • 專案服務成本(含專業人力薪資);
  • 營運費用(含行政成本);
  • 營運周轉資金(working capital,用來墊付現金流收支時間差,不是零用金);
  • 購置固定資產;
  • 業務發展準備金;
  • 風險準備金;
  • 償債準備金。

過去公益組織或捐款人大多對財務管理採取「收支表」的短期觀點,只在乎會被認列為「會計支出」的項目,也就是前 2 項的專案服務成本及營運費用。但財務管理實務上更應採取「現金流量表」的綜合觀點,組織除了營運面(專案的收入支出,以及現金流日常周轉),另外還有屬於中長期的投資面(購置固定資產、業務發展準備)和融資面(風險準備、償債準備)等資金規畫。

據此,收支表觀點顯然低估了公益組織的實際財務成本。

追求短期觀點的問題,其中一例是捐款人的指定用途捐款。因為擔心組織流用到其他項目或濫用,所以就針對性地限制捐款只能支用於特定專案。這樣的捐款通常只涵蓋了專案服務成本,而未計入行政成本,更不用說投資面或融資面的財務需要。

通常公益組織會用指定用途捐款吸引信心不足的捐款人,例如兒盟就在記者會上提到,如果捐款人不放心的話可以指定用途。但這樣的捐款雖然可以用來支持服務,卻增加行政負擔,而且也無益於組織中長期的健全發展。

短期觀點的另外一例,是普遍希望組織的年度收支預算或決算損益兩平。概念上,年度收支如果能會計損益兩平,表示組織全數將募得的資源支用完畢、完全沒有剩餘,看起來是對捐款人有負起責任、是責信好棒棒的表現。

先不論把錢當年全部花完是否比較好,這表示組織完全沒有剩餘的資金從事硬體或業務發展的投資、也沒有辦法存錢應付環境變動,只能度過一年算一年。以兒盟為例,購置辦公室是必須以 10 年為尺度留存資金才能達成,也因此僅追求會計損益兩平是不足的。財務健康的公益組織,本就應該以有結餘為財務目標。

Photo by Jakub Dziubak on Unsplash

結餘多少才算合理?財務風險與責信風險的權衡

緊接著的問題就是,結餘多少才合理?一般來說,參考其他類似組織的狀況,大致可以得到同業之間的某種共識。但假如公益組織大多都採用不健康的方式運作,這個指標就失去意義。

前面提到,幾個社福組織的支出率大多高於 90%,表示只有很少的資源能留給中長期運用,財務上或策略上並不是好現象。普遍如此的原因,有可能是組織在權衡急切想做的事和有限的資源之間,選擇以服務優先而承受財務無法持續的風險;另外也可能害怕結餘太多有責信風險、招致捐款人批評,寧可採取較嚴苛的方式自我設限。

兒盟則是相反的狀況。在服務和資源之間,選擇較保守的服務規模、較多的財務剩餘。近幾年的實際結餘大約都是收入的 50%,應該不是巧合,而是有意識的「管理」結餘。以其過去的發展軌跡而言,雖然持續開拓創新的服務,但服務擴張顯然與資源成長的速度及規模不成比例。

兒盟這幾年持續開拓服務。圖/取自兒盟粉專

有一種可能是管理階層沒有意識到組織已經不可同日而語,仍用穩健但保守的存錢思維規畫運作,內心總是充滿擔憂資源不確定的不安全感;另一種則可能是管理階層有意識的累積資源,希望成為大型組織展現不同的運作風貌。無論是哪一個,都指向了關於組織發展的大哉問:

兒盟既然留下這些結餘,打算做什麼?董事會提撥了 1/3 為限制用途基金,預計何時動支、進行什麼樣的事務?其餘 2/3 未限制用途的基金,規畫要用來做什麼?就算還沒有具體細節,兒盟對未來的想像為何,才有這樣的資源規畫?

結餘不是罪惡,但這個財務結果,是對應著什麼樣的發展藍圖?組織有沒有能力(capacity,包括智識上和人力上)執行這個藍圖?轉型為大型組織的兒盟,要成為什麼樣的兒盟?這應該是購屋事件幾番風雨之後,至關重要、但還沒被觸碰的問題核心。


接下篇:
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余孟勳

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