【余孟勳專欄／兒盟爭議 2】購屋決策合理，財務狀況卻需更多交代
承上篇：【余孟勳專欄／兒盟爭議 2】年餘 4.4 億、支出占比偏低，兒盟財務狀況詳解
對兒盟的財務狀況有初步理解之後，再回頭看購屋的這個決策。兒盟確實是長期以來就有購屋規畫，購屋基金累積了超過 10 年、逐年視結餘狀況提撥，不是因為近年財務狀況較好才貿然決定。雖然一般說來公益組織購買不動產有相當大的風險，但兒盟置產的金額只是整體基金及餘絀的 1/10，應付風險沒有太大問題，確實有動用基金購屋的財務空間。
況且，不適度運用資金，一方面會累積出更高的餘額，另一方面則是財務上缺乏效率。購屋與租屋最大的差別是，前者換來的是「資產」，後者只是「支出」。意思是，兒盟支付這 3.7 億，除了節省每年數百萬元的租金支出，還得到一個不動產。假如購買價格不是特別離譜，這個不動產除了提供運作使用，未來有資金需求時，還有出租或出售的財務價值。根據報導內容，這個購買價格雖不算是特別便宜，但也算還算合理。
此外，「兒盟殺價技術不佳」的評論未免脫離現實。按賣方元大金控公佈的重大訊息，元大的處份利益約 420 萬元，再扣除仲介費等交易成本後幾乎沒有賺錢。而這則重大訊息也揭露了鑑價金額為 3.67 億元，較成交價低 2 百餘萬元、差異小於 1%。由於鑑價也只是估計，所以這個交易幾乎就是巿場行情，是完全公平對等的條件。元大尚須對眾多股東交代，兒盟如果再進一步殺價，元大就必須承受被股東指控賤賣資產的課責風險，不免強人所難了。
至於「為何要買在那麼精華的地段？」除了兒盟解釋的覓地不易、方便員工通勤及主管開會等，好的地段通常跌價的風險也低，如果買在較不方便的地區，雖然看起來購買成本較低，但相對未來再出售或出租的價值也低，綜合來說未必比當前到處租房的狀態更好。
更何況，這不是投資用的不動產，而是實際供運作使用的場所，購置成本並不是唯一的考量。假如組織認為運作上有必要也有價值，就算比巿場價格略高也是值得的投資，因為需要納入其他非財務價值一併考量。
這也是爭議裡所謂「把錢省下來花在服務對象身上」的說法值得商榷之處，看似正確無比，卻讓公益部門雪上加霜。一方面，將組織及工作者的需要排在受助對象之後，等於只是把公益組織視為「代工廠」、只關注成本，而沒有正視他們所創造的社會改變效益。
如果公益組織應該是專業的、有效能的，那麼理應有合理的對待和投資，而不只是以「cost down」的心態要求他們以苦行的方式自我犠牲。這點就是此次交鋒的觀點之中，社會工作者最在意的面向。
另一方面，兒盟短期內並不存在「把錢省下來花在服務對象身上」的空間。目前每年的資源足以支撐運作規模有餘，如果沒有大舉擴張服務的規畫，那麼省下來的資源很可能也還是處於閒置狀態。在不影響現有服務品質及規模下，投資改善服務場域、流程或勞動環境，還算是合理的決策。
梳理至此，購屋案的決策沒有太大問題，而以相對規模來說，更值得探討的是兒盟的結餘，及其累積的基金。
健康的組織，本來就應該有結餘
探討結餘問題，就要先了解公益組織的成本。幾年前我在「捐款應該『指定用途』嗎？NPO 的『後勤行政費用』可能省過頭了」文中，曾提到美國公益部門推動破除捐款人的「後勤行政費用迷思」（overhead myth），不再以後勤行政費用衡量公益組織績效。而這幾年，這個倡議由原本強調捐款必須承認組織有「行政成本」，擴大為重新定義何謂「效率」、捐款應該涵蓋組織的「完整成本」（full cost）包含：
- 專案服務成本（含專業人力薪資）；
- 營運費用（含行政成本）；
- 營運周轉資金（working capital，用來墊付現金流收支時間差，不是零用金）；
- 購置固定資產；
- 業務發展準備金；
- 風險準備金；
- 償債準備金。
過去公益組織或捐款人大多對財務管理採取「收支表」的短期觀點，只在乎會被認列為「會計支出」的項目，也就是前 2 項的專案服務成本及營運費用。但財務管理實務上更應採取「現金流量表」的綜合觀點，組織除了營運面（專案的收入支出，以及現金流日常周轉），另外還有屬於中長期的投資面（購置固定資產、業務發展準備）和融資面（風險準備、償債準備）等資金規畫。
據此，收支表觀點顯然低估了公益組織的實際財務成本。
追求短期觀點的問題，其中一例是捐款人的指定用途捐款。因為擔心組織流用到其他項目或濫用，所以就針對性地限制捐款只能支用於特定專案。這樣的捐款通常只涵蓋了專案服務成本，而未計入行政成本，更不用說投資面或融資面的財務需要。
通常公益組織會用指定用途捐款吸引信心不足的捐款人，例如兒盟就在記者會上提到，如果捐款人不放心的話可以指定用途。但這樣的捐款雖然可以用來支持服務，卻增加行政負擔，而且也無益於組織中長期的健全發展。
短期觀點的另外一例，是普遍希望組織的年度收支預算或決算損益兩平。概念上，年度收支如果能會計損益兩平，表示組織全數將募得的資源支用完畢、完全沒有剩餘，看起來是對捐款人有負起責任、是責信好棒棒的表現。
先不論把錢當年全部花完是否比較好，這表示組織完全沒有剩餘的資金從事硬體或業務發展的投資、也沒有辦法存錢應付環境變動，只能度過一年算一年。以兒盟為例，購置辦公室是必須以 10 年為尺度留存資金才能達成，也因此僅追求會計損益兩平是不足的。財務健康的公益組織，本就應該以有結餘為財務目標。
結餘多少才算合理？財務風險與責信風險的權衡
緊接著的問題就是，結餘多少才合理？一般來說，參考其他類似組織的狀況，大致可以得到同業之間的某種共識。但假如公益組織大多都採用不健康的方式運作，這個指標就失去意義。
前面提到，幾個社福組織的支出率大多高於 90%，表示只有很少的資源能留給中長期運用，財務上或策略上並不是好現象。普遍如此的原因，有可能是組織在權衡急切想做的事和有限的資源之間，選擇以服務優先而承受財務無法持續的風險；另外也可能害怕結餘太多有責信風險、招致捐款人批評，寧可採取較嚴苛的方式自我設限。
兒盟則是相反的狀況。在服務和資源之間，選擇較保守的服務規模、較多的財務剩餘。近幾年的實際結餘大約都是收入的 50%，應該不是巧合，而是有意識的「管理」結餘。以其過去的發展軌跡而言，雖然持續開拓創新的服務，但服務擴張顯然與資源成長的速度及規模不成比例。
有一種可能是管理階層沒有意識到組織已經不可同日而語，仍用穩健但保守的存錢思維規畫運作，內心總是充滿擔憂資源不確定的不安全感；另一種則可能是管理階層有意識的累積資源，希望成為大型組織展現不同的運作風貌。無論是哪一個，都指向了關於組織發展的大哉問：
兒盟既然留下這些結餘，打算做什麼？董事會提撥了 1/3 為限制用途基金，預計何時動支、進行什麼樣的事務？其餘 2/3 未限制用途的基金，規畫要用來做什麼？就算還沒有具體細節，兒盟對未來的想像為何，才有這樣的資源規畫？
結餘不是罪惡，但這個財務結果，是對應著什麼樣的發展藍圖？組織有沒有能力（capacity，包括智識上和人力上）執行這個藍圖？轉型為大型組織的兒盟，要成為什麼樣的兒盟？這應該是購屋事件幾番風雨之後，至關重要、但還沒被觸碰的問題核心。
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