成功的企業創新，為何進了非營利組織變成一場空？NPO 創新的 3 個成敗關鍵／「創新！不是空話」專欄
編按：Right Plus 深信「創新」不是一時的衝動，而是日積月累的思維改變。今年因此在致力於社區工作、性別平權，重視社工專業與組織發展的蘆葦女力支持下，合作開啟了「創新！不是空話 Think Globally」專欄。
本專欄每月將整理 1-2 篇國外 NGO 創新案例、汲取國際經驗，除了工具性的創造，更專注於創新的過程與社會性影響，以及對臺灣非營利組織的適用性與實用性。
撰文／艾塔·塔齊（Atta Tarki）
譯者／賴慧玲
2019 年秋天，我精力充沛、興致勃勃的去參加非營利組織「美化地球」（Beautify Earth）的理監事會。這個成立於 2012 年，位於美國加州聖莫尼卡市 （Santa Monica）的組織致力於以街頭藝術促進公民參與。
當時我感受到這個組織即將爆炸性成長。之前，他們有一個將洛杉磯街頭變電箱變成壁畫的美化行動獲得全國矚目，不只贏得社區喝采，也激勵了理監事會和工作者們。我可以感受到，我們就像火箭一樣即將一飛衝天。
我的信心來自於過往在營利部門的類似成就。我是一家上百人的獵人頭公司（高階人才招募公司）執行長。我們從 2010 年成立以來，經過好幾年的埋頭苦幹，慢慢打造出自己的價值定位和商業模式。後來公司為了拓展業務，雇用了一位很有才能的銷售經理，不再依賴我個人的人脈和口碑來行銷。從那之後，我們開始以每 2 年翻倍成長的速度擴增。
我向美化地球的理監事們表示，希望能複製同樣的成長策略。我們的價值定位明確，也準備好向大型贊助者遊說。因此我說服了主管與同仁們，聘用一位來自私人企業、經驗豐富的經理人，讓她在大型贊助募款工作上一展身手。
當然，這將花去美化地球一大部分的經費，部分管理委員和主管因此對這個做法表示懷疑。但我向他們保證這將會物超所值。
痛定思痛，在非營利創新的 3 個成敗關鍵
現在回頭來看，當時我被盲目的熱情與樂觀給沖昏了頭。在那場關鍵會議上，我為自己的提案埋下了失敗的種子。
我雇用了一位有才能的銷售經理，讓她放手一搏，結果卻一敗塗地。3 個月後，我們決定解雇她，這之間不但沒有贏得任何重要捐款，還耗盡一大筆業務預算。雖然美化地球後來成功復甦，並持續做出一番成績，我們仍為此賠上巨大的機會成本，包括時間與金錢。
究竟出了什麼問題？在我的獵人頭公司驗證可行的成長公式，為何無法成功移植到非營利的情境中？
1. 聚焦：專才專用，目標與職責不能失焦
第一個原因是，我們讓新聘的銷售經理負擔 3 份不同的工作。
非營利組織的領導者通常對成本極其敏感，特別是在組織的支出面。對我們來說，授權使用經費是一件痛苦的事，任何沒能直接產生效益的微小開銷，都會刺痛我們的神經。因此，明確界定新聘主管的角色並不容易，對小型非營利組織來說尤其如此。
管理學大師麥可·波特（Michael Porter）曾把「競爭策略」定義為「選擇要放棄哪些工作」，好的人事聘用也需要大膽刪除多餘的事物。長久以來，作為專業的人才招募者，我絕不會為準備求才的客戶開出鬆散的職務說明，卻為美化地球打破了這項核心原則。
為了彌補這位有才能的銷售經理從企業部門降薪、轉職到非營利組織的損失，我們同意她的要求，讓她只需花費原本 3/4 的工時工作，且能另外兼差。
然而，由於理監事會對於要花這麼多錢在一個職位上有疑慮，為了確保薪水花得值得，我們試著讓她去處理多種不相干的業務，結果瓜分了她的戰力。
首先，我們必須去尋找能進行公共藝術的裝置空間，包括找出可作畫的建築外牆，以及願意讓街頭藝術家在私人財產上創作壁畫的屋主。我們要求新任的銷售經理扛起這個責任。
接著，我們要求新任銷售經理要協助團隊擴大小額捐款人數。
公益諮詢機構布利吉斯潘集團（Bridgespan）曾發現，快速成長的非營利組織（很弔詭的）不喜歡開發多元的財源，他們往往傾力集中在一種主要的收入類型，例如大型贊助或小額會員捐款。
我們團隊的目標就是原本的小額捐款支持群體。這讓新任的銷售經理無法傾全力投入大額贊助者的勸募工作。她甚至被要求去打電話聯絡小額捐款者，並協助挽回那些不再捐款的小額捐款會員。
結果，我們新聘的銷售經理必須一人身兼 3 職：尋找可作畫的牆面、擴展小額捐款人，以及向大型贊助者募款。而這絕非成功之道。
2. 耐心：階段性評估成效，關注過程而不只結果
第二，關於要怎麼衡量這個角色的成效，理監事會從未達成共識。這是我犯的另一個錯誤：未能清楚定義「成功」的模樣。
募款需要時間，但當新聘的銷售經理無法在到任 3 個月內贏得任何重要捐款時，我們便失去了耐心。由於理監事會對於投入一整年的經費在這個新職位上反彈很大，我們最後妥協決定先試行 3 個月，但並未說明試用期後要如何評估這個職位的成效。
試用期 3 個月後，我看到許多頗具潛力的可能。在營利企業的世界裡，我習慣遵循 6-9 個月的銷售循環，因此我也知道，新聘的銷售經理要在 3 個月的循環中爭取到大型贊助是個艱難挑戰，尤其她光為了辦理到職，在流程上已拖了不少時間。
對於這樣的職位，你只能關注初期的過程，而非成果。在這段期間內，銷售經理與大型捐款人開了好幾次會，而我以為這表示我們已經上了軌道。
然而，組織內許多主管就是不願意花錢在一個投資報酬率不明確的職位上。回過頭看，我一開始就不應該同意 3 個月實驗的做法，應該等到匯集足夠的內部支持、能讓這個職位有空間發揮作用的時候再行動。
雖然我們理監事會的成員非常多元，從藝術家到建築師都有，但很少人有管理銷售的直接經驗，我應該先花時間向他們仔細解釋一般銷售循環的模式，以及所需的時間。我本來可以請一個諮詢團隊向理監事會提案，分享其他類似的組織通常需要多久才能回收報酬，以此來當基準。
以 3 個月的試用期來進行評核並無不妥，也可能是明智的做法。但評核的焦點應該放在過渡期、以過程為主的標準上。當時我應該堅持，我們要做就把事情做對，不然就別做。
非營利組織在剛開始的幾年可能常被寵壞。這類組織通常從草根社區的行動中誕生，習慣了免費獲得許多事情：活動空間由他人贊助、晚會的講師費可享折扣、律師和會計師總會提供無償的諮詢服務。
但到了某個時間點，非營利組織的理監事會必須專業化，並進行投資決策。花錢去捲動更多募款是一項重大的轉變，如同青少年不再依靠父母提供經濟來源、願意自食其力一樣，而美化地球還沒做好「轉大人」的準備。
3. 決心：以獨立單位大刀闊斧推動革新
最後，我們高估了理監事會的創新能力。我們天真的以為這個由藝術家、企業家和其他創意人士組成的理監事會，能夠對過往許多理監事會的保守文化免疫。但最終，我們從未睹上一切去施行創新。
這一點或許說明了這個組織的結構性失敗：我們賦予銷售主管推動轉型的任務，卻未能全力支持這項轉型。我們以為已盡全力，其實沒有。
在《創新者的兩難》（The Innovator’s Dilemma）一書中，克雷頓·克里斯汀生 （Clay Christensen）觀察到，過去為組織帶來成功的領導人，往往會成為組織創新的障礙。他稱這些立意良善的管理高層和領導人為「抗體」──因為他們會攻擊進入組織的任何新奇創意。
因此，克里斯汀生提倡在現任主管的監督之外，以特別專案小組（Skunk-work）或是分割公司（spin-off companies）來建立獨立自主的單位，大膽革新。為求成功，這些獨立單位不應該被迫和組織內部的主要專案競爭資源。
在解雇銷售經理後，我們認真審視了組織的未來。我們發現，當初希望這個職位達成的任務之一，亦即「試著為街頭藝術家整合可用牆面與其他公共空間」，構想得不夠完善。
與其雇用一個人逡巡街頭、尋找作畫空間，不如將組織轉型為一個「能媒合藝術家、資產擁有者與贊助人的網路平臺」，這樣更有效率。我們想像的網站功能，是能讓牆主參考不同藝術家的壁畫創作草圖，選擇要出借外牆的對象，同時讓贊助者能選擇要資助哪一項藝術計畫。
然而，我們已經學到了教訓。作為理監事會的一員，我們知道理監事會不可能冒險投資這個願景，再加上近期聘用銷售經理的失敗經驗，讓我們更誠實的面對自己的保守心態。
因此，我們也決定參考克里斯汀生的建議，授權給組織創辦人之一的伊凡·梅爾 （Evan Meyer）另外成立一個營利的獨立實體，讓他能自由尋找投資人，並打造商業模式。
6 個月後，這家分割公司「美化地球公司」（BeautifyEarth.com）啟動了一輪預算達 35 萬美金的前置工作，並獲得一些成果。在網路平臺開始營運的 3 個月內，便有數以百計的牆主在平臺上登記出借牆面，遠遠超過我們透過傳統非營利管道可取得的數量，這樣的成果著實讓我們激動不已。
把事情做對，不然就別做
在營利的情境下要創新並不容易，然而經驗告訴我，在非營利組織中創新更是難上加難──沒有人想在一個致力於協助修補問題與療癒社會的組織裡「快速行動、大膽突破」。
然而，現今社會面臨的問題，仍需要非營利組織找出嶄新的方案來解決。如今我能提供其他非營利組織領導人的、得來不易的建議，聽來可能有些弔詭：別害怕嘗試創新，但一定要謹慎看待成功創新的大不易。
有了這樣的態度，你才能避開那些不斷妨礙革新的折衷與妥協，並且切記：把事情做對，不然就別做。
作者
艾塔·塔齊（@AttaTarki）
艾塔·塔齊（@AttaTarki) 是非營利組織美化地球（Beautify Earth）的理監事會成員，著有《靠證據招募人才》（Evidence-Based Recruiting，2020 年 2 月由McGraw Hill 出版）一書，也是 ECA 公司的創辦人兼執行長。該公司提供的服務包括以資料驅動方式招募高階人才、專家派遣以及專案人員配置。
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