非營利組織人治文化的隱憂：太親切卻沒主見的好友型領導者，就和霸凌者一樣阻礙團隊進步

重點摘要

撰文／Gali Cooks　Leading Edge 執行長 & 創辦人
翻譯／Ting Shih

編按：團隊經營不只是組織經營者關切的職場能力，也是許多資深工作者／小主管／社工督導迫切想學習的事。本篇是 Leading Edge 執行長 Gali Cooks 針對大部分非營利組織試圖營造的「人性化職場」提出的經驗分享與建議。

Leading Edge 成立於 2014 年，專門針對猶太社群培訓非營利組織的領導人，並幫助他們留住頂尖的人才、創造開放的組織文化。他們也強調，工作者的心理安全感（相信自己不會因為提出異議或犯錯而招至懲罰或羞辱），是衡量一個非營利組織成功與否的關鍵指標。

本篇提醒所有團隊領導者，一味地鼓勵正向文化，很可能反而讓團隊無法正視問題。且只顧著予以肯定卻沒有建設性的回饋，會讓工作者難以成長，覺得領導者「是個好人、能當朋友，但不是能學習的對象／前輩」，反而阻礙團隊的整體發展。文中並提出實用的建議，告訴領導者如何培養開放的組織文化、打造安心回饋意見的職場環境。

「讓半數員工缺乏心理安全感的不是職場霸凌，而是只願容納正面意見的職場文化。」── Gali Cooks

我所領導的組織 Leading Edge 每年都會為數百個猶太非營利組織提供員工經驗調查。去年開始，Leading Edge 終於擴展至 6 名全職員工的規模，符合參與調查的資格。大家都感到非常興奮──我們終於能夠親身體驗自己的產品了。

在收到所有答覆之後，我登入調查平臺，興奮地等待調查結果出爐，但隨著結果顯示，我卻逐漸感到擔心，最終甚至覺得受到打擊。Leading Edge 團隊在那些「建構良好工作文化」的相關指標上表現優異── 對工作任務有熱情、有很高的淨推薦指數（net promoter score, NPS）等，但有個明顯異常的地方，就是有近一半的員工表示，他們覺得在職場上缺乏心理安全感，覺得無法放開心胸分享可能不受歡迎的意見。

簡而言之，部分團隊成員無法放心地在職場上展現完整自我。

工作者的安全感，是非營利組織成功的關鍵指標

我心想，天啊，我真是個偽君子！這怎麼可能？我們組織的宗旨在於幫助猶太非營利組織培育領導力，我們知道有才華的專業人士都會希望工作能使他們茁壯成長，也知道讓員工有安全感是打造優良職場的關鍵──人們必須相信他們不會因為提出異議或犯錯而招至懲罰或羞辱。然而 Leading Edge 自己卻在這個衡量組織成功與否的關鍵指標上未能達標。

我內心抗拒這個事實，覺得一定是哪裡出了錯。包容力一直都是我的強項，我也對我擁有高度直覺力、能使別人感到舒適且保持正向的特質感到驕傲。我相信領導力來自於服務精神，也願意對我的員工展現感激和親切。如果我都做到這樣了，怎麼可能會有員工會對發表意見、尋求協助和分享不受歡迎的意見感到不安呢？

於是，我約了我的職場顧問，準備檢視整件事的根本原因。我們一同回顧我覺得團隊做的很好的部分，以及還有進步空間的地方，接著檢視我在兩個部分所扮演的角色。這一系列的回顧過程雖然頗為主觀，但我能夠隨著顧問的引導快速指出團隊在哪些部分協調良好、哪些部分仍存在磨擦。

經過那次的內省，我領悟到我自覺的優點其實拖了團隊的後腿。我為了推廣所謂的「正向文化」，不知不覺中限制了誠實交換意見的可能，進而阻礙創新，造成員工不滿。儘管大家都知道回饋意見、表達壞消息或進行評論可以讓我們的工作進步，員工們仍會遲疑不決。

透過與顧問的回顧，我發覺過高的期待也會壓抑工作者自由表達意見。Leading Edge 是個年輕、正在快速成長的組織，我們認為自己應該要成為其他非營利組織的模範。於是我將標準訂得非常高，因此當我們犯錯時，常會難以掩飾失望和焦慮，而這樣的狀況會使負責傳遞壞消息的人覺得受到懲罰。

最好的團隊，為什麼犯最多的錯？

儘管調查結果是個打擊，我還是認為我們得從中學習，以讓團隊變得更好。我研究了關於心理安全感的理論，接著開始改變我的管理模式，希望創造一個能夠支持彼此、也能鼓勵承擔責任（當責）的職場文化。

哈佛商學院教授埃德蒙遜（Amy Edmondson）在 1990 年末，研究了許多表現優異的醫療團隊，發覺令人驚訝的一點：凝聚力最強的醫院團隊，提報的錯誤也最多。當埃德蒙遜進一步挖掘，她發現並非越好的團隊越容易出事，而是他們更能夠也更願意談論錯誤，這也是他們表現優異的關鍵，因為你必須先承認犯錯才能從錯中學習。

埃德蒙遜在 1999 年出版了「職場團隊的心理安全感及學習行為」此一極具影響力的論文，此論文便是以上述發現為基礎。她在論文中寫道，心理安全感是「一種信心，使一個人相信自己不會因為直言不諱而受到其他團隊成員的羞辱、拒絕或懲罰」，且代表「團隊氛圍充滿人際信任和相互尊重，使成員能夠自在做自己」。

埃德蒙遜的研究已經在多處受到證實。Google 便曾經執行一項大數據計畫，試著理解是什麼特質在驅動公司內部那些表現優異的團隊，他們發現，心理安全感是使團隊順利運作的最重要因素。

專橫的管理者所謂「給我解決方案，不要問問題」的態度，極可能限制心理安全感的發展，在我們猶太非營利組織圈裡也確實有這種霸凌者。雖然說，以信仰為基礎、以文化種族為骨幹的非營利組織，經常形成緊密的社群（如果你週末會在猶太會堂遇到員工，你比較不會想要差勁地對待他們），但也因此，不禮貌或唐突的職場行為常必須付出嚴重的代價。

領導者太沒主見和霸凌一樣，都會阻礙團隊進步

非營利領域通常會吸引希望能建立「社群」的領導人，這些領導人較有教育家特質，富有同情及同理心。但這些特質雖然對打造團隊的心理安全感十分重要，對團隊來說還是遠遠不夠。畢竟這代表，唯有碰到一個隨時都能富有同理心的領導人，你才能在職場上完全發揮。

「太過沒有主見」和「霸凌」一樣都不利於打造心理安全感。當管理者身處一個重視禮貌的職場時，他們可能會忘記，鼓勵開放討論和自由表達意見有多重要。Leading Edge 從過去 4 年、由超過 230 個猶太非營利組織裡，近 2 萬名員工所填寫的調查結果發現，雖然有 9 成的受調者覺得受到組織管理者尊重，也認為管理者真誠在乎他們的福祉，但僅有 6 成的受調者表示，自己曾在工作表現方面收到有意義的意見回饋，比起員工敬業度調查公司 Culture Amp 在美國進行的同類調查結果低了 16 個百分比。

這些受調者都喜歡他們的管理者，卻也表示他們的管理者無法協助他們在工作上表現得更好。這兩種評價看起來好像相互矛盾，但一旦你瞭解非營利職場經常欠缺的不是文明（禮貌）而是「當責」，便能明白這種調查結果其實很合理。

我自己管理 Leading Edge 的問題在於，我們不習慣給予建設性的意見（無論是正面或負面）。比起訓練團隊的回饋能力，我更試圖展現正向肯定的態度，但同時間其實又對錯誤並不容忍，結果使得團隊內部的回饋機制難以建立。我意識到，我們必須開始打造組織內部的基底文化，也就是團隊必須練習反思錯誤並給予建設性的意見。

但實踐總是比嘴上說說難得多。提出有說服力且能帶來行為改變的「意見回饋」是件困難的事，人們並非生來就會從錯誤中學習，尤其當自己需要別人指正才知道有錯的時候，更做不到。

回饋就像禮物，有人願意接受才有意義 ── 建立回饋文化的 4 個方法

華頓商學院博士後研究生埃斯克雷伊斯・溫克勒（Lauren Eskreis-Winkler）及芝加哥大學教授菲什巴赫（Ayelet Fishbach）在近期發表的一篇論文裡寫道，他們給了受試者一連串極度困難的知識問答題，每題都有 2 個可能的答案，在答題後，一半的受試者會被告知他們答對哪些題目，另一半則被糾正他們答錯的題目。

後續測驗結果顯示，那些知道自己答對哪些題目的人能夠再次正確答題，相較之下，被糾正的人明顯學到較少，通常甚至毫無所獲。兩位研究者表示，針對失敗所提供的意見回饋其實有礙學習，因為人們在感到自尊受傷的時候不會願意聽取意見。這個巧妙的研究顯示，要讓批評的意見能被接受，關鍵在於試著排除自尊心的障礙，而我找到了 4 個能夠達成這個目標的方法。

1. 領導人應該為人表率

長期領導皮克斯動畫的卡特姆（Ed Catmull）經常在團隊會議的開端，會首先提出自己這段時間做錯了什麼，以此鼓勵工作者也放開心胸，撕掉對犯錯的成見。

2. 將犯錯視為一件自然的事

將犯錯視為創新過程中的自然產物。卡特姆經常提醒他的員工，皮克斯早期的電影都很糟糕，強調創作本來就包含許多重複的步驟，而且需要別人的意見回饋才能越來越好。當糾正錯誤變成一件稀鬆平常的事，被指正的人就不會感到那麼難堪。

更重要的是，隨著被揪錯變得平常，自尊受損的感覺也會漸漸不那麼明顯。這就像是經常上健身房的人總會習慣運動的不舒適，意見回饋也會變成習慣、變成日常。

3. 適當引導員工自我發掘錯誤

當員工也開始練習回饋意見時，他們便可學習觀察自己何時會犯錯，並發掘自我改善的方式。領導人可以提出一些有助於團隊反思的問題（例如「你覺得剛剛的會議怎麼樣？」），來幫助員工檢視自己的表現，而不是依靠領導人或管理者的「指教」。讓員工檢視自我表現是個有力的過程，可以降低自尊心的阻礙。

4. 定期邀請團隊給予意見回饋

我開始試著定期請團隊給予回饋，並在過程中尋找比較好的方法，同時提醒自己，回饋就像「禮物」，在餽贈時也要有人願意接受才有意義。哈佛商業評論（Harvard Business Review）表示，頻繁且從「事件情境」出發的意見回饋最有效，這是為了達成某個具體的成果，也是展現合理期待且尊重回饋對象的雙向溝通過程。它應該是意見，而非獨斷的事實，且能夠有效追蹤後續的進展。

建立回饋文化的 3 個潛在阻礙

我也試著在培養心理安全感的過程中，提醒自己 3 個可能遇到的變數。第一，根據行為經濟學家博內特（Iris Bohnet）的研究，女性無論在猶太非營利組織或其他行業，都比較不習慣直率發言。女性經常擔心別人的看法，相較之下男性通常比較有足夠的安全感講出心裡話，因此我們在回饋意見時會隨時注意這個狀況。

第二個變數是，人們對於意見回饋的反應大不相同。有些人喜歡從錯中學，有些人則比較抗拒，還有些人對犯錯過度反應以致自暴自棄，認為自己一件事做不好便代表自己什麼事都做不來。有些員工的前任管理者則會在他們身上留下一些難以預料的情感包袱與傷痕。

之前有一位員工在我請大家提供政策意見時有所抗拒，他覺得這是個陷阱、覺得最後反正都只會依照上級的意願行事，老闆說了算，那提供意見還有什麼意義？我在擔任另一個職務時也曾遇過類似的情形，有一位員工太習慣被鉅細靡遺地管理，以至於對於我出於信任和肯定而給予員工的施展空間感到憂慮。因為沒有一個方法能夠適用所有情況，我現在都試著因人制宜。

第三個變數是新冠肺炎（COVID-19）帶來的變化。在我寫這篇文章的同時，全世界正在與 COVID-19 這個全球傳染病搏鬥，疫情顛覆了我們的職場與家庭生活，且嚴重影響團隊溝通的方式與成效，極大程度的打擊團隊的心理安全感。在疫情籠罩下，情況似乎有些超出我能控制的範圍，但這也給了我更多動力去努力做好我能做的事，並優先關注他們工作期間的心理安全感。