余孟勳隨筆/有錢沒錢,有財務共識好向前

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編按:公益責信協會理事長余孟勳自 2018 年起全心投入公益領域,將自身財會專業發揮得淋漓盡致,成為許多社會團體重要的諮詢與交流對象。Right Plus 將其日常隨筆收錄於他的專欄中,以避免平日專業的觀察點滴受制於難以保存資訊的社交媒介而流失。

今天(6/20)受邀參與了一個能源合作社的理監事策略會議。其實他們先前已開過一次會,但因為今年的發電建置量成長超過 10 倍,規模完全不同,希望能有更多的財務資訊輔助決策,於是又加開了一天會。

這個行業的財務特性是建置成本很高、收入穩定但回收期程很長,所以現金流有極大的不對稱。如果是自有、不打算讓與電費收益權的話,一個缺口會出現在建置電廠時如何融資,而且負債增加可能愈降低舉債的成功率。另一個缺口則會出現在償付貸款時,電費收入未必足以支應利息及貸款本金。這 2 個缺口在發展初期會疊加在一起,而加劇財務壓力。

我所做的是,依據會計提供的未來 3 年現金流量預估,在 3 種不同情境下(完全不成長、穩健成長,以及積極成長),使用財務指標(負債比率、自由現金流量、淨現金等)以及圖表,向理監事說明未來的狀況。

Photo by Dina Lydia on Unsplash

會議剛開始,理監事就對各種參數假設很有意見,討論了一番。進入到情境分析時,也表示完全不成長根本不可能。我解釋說,這些參數可以依據討論的結果修正,而情境也是。完全不成長的情境雖然不可行,但它代表的意義是「如果什麼都不做的結果」,因此最佳的情境一定是在它與積極情境之間,重點是要劃出一個底線來。

分析的狀況是,積極情境下淨現金的缺口無法收攏、持續擴大,甚至必須借新債還舊債。因此顯然地,這個積極情境可能風險過高。於是理監事們一番討論,分別調整出 2 個情境設定,一個是比原本的穩健成長再更保守一點,一個是比積極成長保守一點。

用餐過後,趁著聽取另一個簡報的時間,我對模型及圖表做了修改。在修正後的情境中,較保守的做法大抵是可以自給自足、不需另外融資,但發電量還是比什麼都不做更多;較積極的做法則仍然無法收攏財務缺口。但至少,在這些情境中,大家對於 2020 的目標看法一致。只是 2021 之後就出現了 2 派主張:有人主張轉型不再增加自有的發電量;有人認為應該持續增加,但增加的發電量不能再用原來的融資模式。

Photo by Icons8 team on Unsplash

也就是說,這個會議達成了幾件事:

1. 對齊所有理監事團隊對財務資訊的理解;
2. 依據財務資訊,重新校正策略目標,達成對短期發展目標的共識;
3. 未來發展方向雖然主張不同,但相同的是不能因循現有財務模式,因此成立小組探討幾個具體可能性;
4. 如果要採不同的模式,或長期發展方向,理監事團隊就要在今年底開始針對利害相關人溝通。

開完會,合作社的會計跑來跟我說,其實我說的她都大概知道、也試著表達,但理監事就是無法抓住關鍵的訊息。經過我幫忙引導後,結論顯得合理得多,她心裡也總算踏實了。


原文理事長手記 #47,Right Plus 獲授權收錄

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余孟勳

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